Le coaching d’équipe intervient rarement au début d’une difficulté. Dans la plupart des organisations que je rencontre, il arrive après une longue série de tentatives, toutes légitimes mais qui n’ont pas produit les effets attendus : un séminaire pour « recréer du lien », une formation des managers, une réorganisation, parfois l’intervention d’un consultant ou d’un médiateur. Et puis il y a l’autre stratégie, plus fréquente : continuer malgré tout, en espérant que les tensions finiront par s’estomper d’elles-mêmes. Et c’est rarement le cas.
Avant de devenir coach, j’ai exercé des fonctions de directeur des opérations. Comme beaucoup de responsables, j’étais absorbé par les urgences : un projet à sécuriser, un client à satisfaire, un budget à défendre. Les difficultés de coopération pouvaient bien attendre ; je pensais alors que le temps finirait par arranger les choses.
Avec le recul, je crois surtout que le temps est un excellent allié… des problèmes que l’on ne traite pas. Les équipes développent une capacité d’adaptation mais pas toujours dans le bon sens. Elles apprennent à contourner les tensions, à éviter certains sujets, à limiter les échanges entre services ou à faire systématiquement arbitrer les désaccords par le manager. Ce qui était au départ une difficulté ponctuelle devient progressivement une manière habituelle de fonctionner. Le dysfonctionnement cesse alors d’être perçu comme tel ; il entre dans le paysage. C’est précisément à cet endroit que le coaching d’équipe peut devenir utile.
Qu’est-ce que le coaching d’équipe ?
Encore faut-il préciser de quoi l’on parle avant d’aller plus loin. Le coaching d’équipe reste une discipline encore mal identifiée dans le monde de l’entreprise, souvent confondue avec d’autres approches. Le conseil, où le consultant apporte son expertise et formule des recommandations ; la formation, où le formateur transmet des méthodes ; ou encore le team building, qui resserre les liens, crée un moment de respiration et peut redonner de l’énergie au collectif. Tout cela est utile si cela répond au bon besoin. En revanche, il serait optimiste de penser qu’une descente en canoë, aussi réussie soit-elle, suffira à transformer durablement des habitudes de fonctionnement installées depuis plusieurs années.
Le coaching d’équipe intervient sur un autre registre : il invite le collectif à observer son propre fonctionnement, à comprendre les mécanismes qui entretiennent ses difficultés et à construire lui-même des réponses adaptées. Les conflits, les incompréhensions ou les décisions qui n’aboutissent pas sont souvent les manifestations visibles d’un système devenu moins efficace. En s’intéressant au fonctionnement plutôt qu’aux seuls symptômes, le coaching évite de faire un peu plus de ce qui ne fonctionne déjà plus.
À quel moment le coaching d’équipe devient-il pertinent ?
Il n’existe pas de réponse universelle. En revanche, certaines situations reviennent avec régularité.
Lorsqu’une nouvelle équipe se constitue, par exemple, chacun apporte son expérience, ses habitudes et sa représentation du travail collectif. Les fiches de poste sont rédigées, les objectifs sont fixés, mais rien ne dit encore comment les décisions seront prises, comment les désaccords seront traités ou ce que chacun attend réellement des autres. Construire une équipe ne consiste pas simplement à juxtaposer des compétences ; il faut également faire émerger un fonctionnement commun.
Les périodes de croissance rapide, de fusion ou de réorganisation constituent également des moments propices au coaching. Les organigrammes évoluent plus vite que les relations. Les responsabilités deviennent floues, les circuits de décision se complexifient et les anciennes habitudes ne correspondent plus à la nouvelle organisation. J’ai notamment accompagné une coopérative dont les effectifs avaient été multipliés par cinq en moins de deux ans. Les difficultés ne provenaient pas de la croissance elle-même, mais du décalage entre une organisation qui avait profondément changé et des modes de fonctionnement restés ceux d’une petite structure. Les tensions entre les cofondateurs finissaient d’ailleurs par rejaillir sur l’ensemble des équipes.
Les comités de direction constituent un autre terrain d’intervention fréquent. J’observe régulièrement des CODIR composés de personnes compétentes, expérimentées et sincèrement investies, mais qui ne travaillent pas véritablement en équipe. Les réunions deviennent des espaces d’information plutôt que de décision et chacun défend son périmètre avec conviction. Le problème réside ici dans la difficulté à penser collectivement et à trouver un alignement stratégique.
Certaines équipes développent une forme de dépendance à leur manager. Chaque difficulté remonte jusqu’à lui, chaque arbitrage nécessite sa validation, chaque désaccord attend son intervention. Ce fonctionnement rassure parfois tout le monde… jusqu’au jour où le manager s’épuise ou s’absente. On découvre alors que l’autonomie affichée reposait essentiellement sur sa présence.
Le coaching prend également tout son sens lorsqu’une équipe traverse une crise ouverte. Je pense notamment à une équipe médico-sociale que j’ai accompagnée en Normandie. Depuis plusieurs années, les tensions entre les professionnels et la direction occupaient une place croissante. Chacun avait sa lecture de la situation et les réunions se succédaient sans modifier durablement le fonctionnement collectif. Le travail n’a pas consisté à désigner des responsables mais à permettre à chacun de comprendre comment l’équipe entretenait, malgré elle, les difficultés qu’elle dénonçait.
Les situations où le coaching n’est pas le bon outil
Il ne remplace ni une décision managériale, ni une procédure RH lorsqu’un conflit relève d’un traitement spécifique, ni une réflexion sur la charge de travail lorsque les équipes sont durablement épuisées. Il arrive aussi que le coaching intervienne trop tard, lorsque la confiance est définitivement rompue et que les membres du collectif ne souhaitent plus travailler ensemble. Enfin, je reste prudent lorsqu’une direction attend du coach qu’il « fasse changer » certains collaborateurs. Le coaching agit sur les interactions entre les personnes, davantage que sur les personnes elles-mêmes.
Que peut-on attendre d’un coaching d’équipe réussi ?
Un coaching d’équipe réussi se traduit rarement par une révolution spectaculaire. Les changements sont souvent plus discrets, mais aussi plus durables :
- une confiance renforcée entre les membres de l’équipe ;
- une communication plus fluide ;
- un meilleur alignement autour des objectifs ;
- une implication plus forte ;
- une diminution des tensions ;
- une autonomie accrue.
Je serais bien incapable de promettre à une entreprise une augmentation de son chiffre d’affaires de 30 %. Les personnes qui prétendent disposer de telles certitudes m’impressionnent ; elles ont sans doute des talents qui me dépassent. En revanche, je sais qu’une équipe qui apprend à mieux coopérer, à décider plus sereinement et à assumer davantage de responsabilités se donne de meilleures chances d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
En conclusion
Le coaching d’équipe n’est donc ni une thérapie collective, ni une méthode miracle, ni un luxe réservé aux grandes entreprises. Après avoir passé plusieurs années de l’autre côté de la table, comme directeur, puis aujourd’hui comme coach, j’ai acquis une conviction assez simple. Les équipes ne souffrent pas toujours d’un manque de compétences mais elles souffrent souvent d’un manque d’occasions de penser ensemble leur manière de travailler. Le coaching d’équipe n’apporte pas des réponses toutes faites ; il crée les conditions pour que le collectif puisse construire les siennes. Et lorsqu’une équipe retrouve cette capacité, ce ne sont pas seulement les relations qui changent mais aussi l’engagement et, bien souvent, les résultats.
En savoir plus sur mon accompagnement des équipes.
